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                中國數據存儲服務平臺

                羅艷兵:企業數字化轉型突圍的實戰技巧

                4月14日,“2022分布式存儲線上峰會”成功舉行。本次峰會由百易傳媒(DOIT)與廈門大學信息學院聯合主辦,中國計算機學會信息存儲專委會、中國計算機行業協會信息存儲與安全專委會、武漢光電國家研究中心協辦,吸引了近50萬觀眾參與直播和互動交流。

                “2022分布式存儲線上峰會”演講嘉賓陣容

                當天的峰會上,中國計算機學會信息存儲專委會主任委員、清華大學計算機科學與技術系教授、廈門大學信息學院院長舒繼武,與英特爾、浪潮信息、新華三、中國電信集團等單位的專家領導分別發表致辭或主題演講。峰會還設置了分布式存儲技術應用和混合云數據管理兩個分論壇。

                在混合云數據管理分論壇上,在房地產行業創造了多個信息化第一的上海銳通管理咨詢有限公司總經理、房地產CIO聯盟秘書長羅艷兵應邀發表演講,分析了企業數字化建設過程中遇到種種困惑,引導企業有效整合和運用內外資源快速轉型突圍,最終實現數據價值的最大化。

                上海銳通管理咨詢有限公司總經理、房地產CIO聯盟秘書長羅艷兵

                大家好,我是羅艷兵。先自我介紹一下,我是原新城控股和原弘陽集團CIO,也是房地產CIO聯盟秘書長。

                很高興今天在空中會場與大家相見。

                今天我演講的題目是“企業數字化轉型突圍的實戰技巧”。報告分為兩個部分,第一部分是企業數字化當前面臨的種種困難,第二部分是企業數字化轉型突圍的實戰技巧。

                企業數字化建設當前面臨的種種困難

                作為從事數字化建設多年的人, 對企業數字化建設面臨種種困難,我總結出了其中主要的五個。

                挑戰之一,數字化建設工作者最大的希望是得到老板的高度重視,只有老板的重視,我們數字化才有信心把它做好。因為一個企業一把手是非常關鍵的,它實際上是來自一個企業數字化的變革,這個變革離不開老板的支持,因為所有的交圈,所有的決策,所有要打破的條條框框,都需要公司老板給予大力的支持。老板對數字化價值的認可,對CIO的重視,是企業數字化成功非常堅強的基石。

                挑戰之二是,很多業務部門之間部門墻壁壘很高,信息交圈比較難,在已經存在很多固有矛盾的時候,僅靠CIO去推動,而企業又沒有上層去做支持的時候,這個交圈很難打破,因為IT畢竟只是提供一個工具,里面的決策有很多的變數,誰提供數據、誰接受數據,之間的口徑對不對,提供的時間及不及時,包括各個部門和項目公司、區域公司是不是口徑、步調能不能達成一致?這些矛盾需要由業務部門和管理層共同來決解決。

                挑戰之三是,在當下經濟大環境不好的情況下,各個部門的預算都會精簡,IT預算也不例外,現在這種情況下,只能讓有限的資金做一些救急式的系統。

                挑戰之四是,培養一個IT人員很不容易,企業在編制有限的情況下IT人員不會很多,但隨著系統一個個的上線,每個IT人員身上有大量的系統需要做運維,做建設,做推廣,做培訓,壓力越來越大,最后是身心疲憊。

                挑戰之五,也是最大的挑戰,是系統建設剛做了幾年,技術又更新了,總是難以滿足四、五年甚至更長時間的發展要求,因此要反復升級替換,領導很困惑,IT也背鍋,其實歸根到底是缺乏一個長遠的頂層規劃。要是有一個清晰的規劃來促進業務部門、管理高層和信息部門達成共識,大家按照這個步驟去做,就不會有困惑了。

                這些都是數字化轉型過程中遇到的重大挑戰。

                前四個問題,有老板的重視、業務部門的配合、充足資金和人員,我覺得還是能比較好地得到解決,但頂層規劃,既不單純是IT部門要做的事情,也不單純是業務部門的事,而是要大家一起去做,頂層規劃的質量決定數字化的高度。

                從頂層規劃的角度實現轉型突圍

                既然這個規劃如此重要,那我們來看一如何從這個層面去突圍。

                有些企業一開始的時候因規模很小,就學身邊這些成長型企業的做法,各種方式各種內容都學習,等到規模大一點,就學區域的標桿或者全省的最好,等到成為區域領先企業后,又向全國龍頭和標桿去學,一步步去做也有成功的,但是這個過程之中代價也是很大的,尤其是在數字化系統方面,如果你從本土到成長型到區域型到全國龍頭去學,他家上的系統也按照他上,可能最后是在復制他的數字化建設的同時,他的坑也一樣重新踩一遍。

                在當下每個環節,如果數字化換一個思路,在這種信息大爆炸的時代,在資源比較多的時候,能不能利用行業資源、利用人脈關系一次性的就去學到這些龍頭標桿的一些好的數字化規劃和規劃思路呢?哪怕是本土最小的一個,至少第一個不用老是重復地去換系統,也不要去踩了別人曾經經歷過的坑,快速跟上數字化的未來,因為標桿龍頭在新技術快速發展中,基本上代表了未來三五年的發展方向。

                規劃能力是考研人們認知的,它不需要投資去學所有龍頭標桿,而是創造資源去學習,掌握規劃的要點,按照一個方向分成幾年去達到,確保未來的路徑是一致的。

                這是做頂層規劃的格局和思路。

                數字化規劃的目標是什么?是簡單一張漂亮齊全的藍圖,從底層、技術平臺到各個系統,到各個價值鏈流程再到各個數據報表,再到各個生態體系,全部把它疊在一起,一張猛圖出來,系統就好了嗎?

                其實不是這么簡單。藍圖的建立,需要的是把業務部門、信息部門,還有管理層所需要的數據報表和建設思路達成一致,為什么是這么分,是要怎么建,各系統之間的先后順序、邏輯關系,各個接口對應的標準和數據的質量要求,都要很清晰的描述出來,還有對一些生態伙伴、客戶服務、員工幫扶等這樣的管理措施達成一致的情況下,再把這張藍圖呈現出來,背后有很多落地的戰術技巧,真正做到數據要出一孔、力氣來自同一個方向,合力往前走,數據一致,說話一樣,指標一樣,經濟利益才能從一個口徑和維度去出,預警信息也能夠快速到達各個地方。跟供應商生態的數據口徑、移動終端、APP小程序也能快速到達,公司相關利益方也通過平臺建立快速的信息接收和反饋機制,有效協同起來。

                這樣一個規劃才能兼顧到企業數字化的方方面面相關利益者的訴求,真正實現利出一孔。

                1.經營分析根基工程:項目動態看板是關鍵

                很多企業家,在發展初期規劃的時候,想要全面的規劃,又想要分幾年推進,很多高管還想要看到經營看板,但又擔憂看不到三五年后的情況。

                這里給大家一個技巧,這也是我跟帆軟在合作過程中間摸索的一個經驗??梢詮牡睾吞爝@兩端去同步建設,中間再拉通系統。舉個例子說經營看板當天,把主數據、把最基礎的單個系統當地,之間可以不一定非要所有的基礎系統全部建完才能出報表,也可以做一部分的系統,然后留一部分的手工報表Excel表,還可以在報表平臺上填一部分數據,三方面匯總讓管理層最快享受到經營看板的紅利,看清各個項目的數據。這樣還可同時檢驗已上新系統的單個系統好或不好,能不能覆蓋,對未來那些替換Excel的系統在下次建設、替換時也能提供依據,填報要求、注意事項也能夠羅列出來,這樣對后期的迭代、增新我們提供指導,管理層也真正是介入到數字化建設的每一個過程里,而不是說前期都把基礎做好,三五年以后管理層再來看報表、再來進信息系統。如果底下系統數據不準,上面的交圈展示都沒出來,那這個地基就不牢,上面就地動山搖了。

                從房地產角度,項目級的看板很關鍵。公司級的看板肯定是很多區域的項目的求和,可能是一個好的遮蓋掉幾個不好的或者幾個尾盤,被蓋掉的項目一直不浮出水面,當好的都已經體現完畢,剩下的全部都是不好的或者說是庫存,遲早有一天會暴雷。如果過程之間有些項目級看板及時預警,對所有項目都有全生命周期的管控,讓好的項目跑出更高的利潤,這樣各個項目就會有條不紊的前進。

                在這些項目看板的基礎上再用一些口徑維度去求和,很容易得出公司級看板,所以說根基根基,一定是把項目的維度、項目的利潤、項目的貨值,項目的分攤口徑全要分到這里面,這樣做出來項目級的看板才能夠指導經營決策,即使某個項目數據有問題,也不影響整個公司其他系統的情況,而且單個項目出現問題,只要花有限的資源就能很快改進提升,所以說經營分析的根基非常非常重要。

                2.從財務指標追溯業務指標,實現業財一體化

                很多公司搞不清楚到底怎么去做財務業務一體化,是上一家軟件公司的信息系統,業務系統、財務系統都是他的,這叫財務業務一體化?還是說兩個的接口自動傳憑證就是一體化?很多這個思路理不清楚,導致最后的業務舉措發生變形。

                舉個例子,用財務的ROIC這樣一個指標來看一看如何從財務指標倒分到業務指標。

                先看ROIC分解完之后,假設第一個維度的分解是兩個維度:創造利潤率和投入資本周轉率這兩個指標,后來又發現這兩個指標在單個系統或者幾個系統組合里面一時也提不出來,那就再細分,把創造利潤分成銷售系統、成本管理、費用管理和稅金管理等,后來發現銷售系統也涉及到幾個系統,就再分解到管理動作、業務指標,層層分解到四級或者五級,分解到最后一個最細的指標的顆粒度,拿這個指標在單個系統里去搜索的時候,很容易輸出一個起止時間或者一個口徑,按照幾個屬性就能夠把它找出來的這個結果,求和這些結果很快就能夠生成,這個的顆粒度就足夠。這個業務指標層層分解的過程中,一定要按照數字化量化的拆分方式,不要有人為的修正值、系數值或者估值方式,全部按照科學的數字化的結構去分解。

                借助這個邏輯公式,最后從系統之間能把業務系統指標能抽取出來,再通過逆向數字公式,很快就能算出來財務的指標。這樣算出來的財務指標就真正建立在業務指標基礎之上,而且這兩個指標的口徑都、取數邏輯也是一致的,這樣的話業財才真正是一體化。

                除了財務指標,還有很多其他指標也是類似的,各個指標都按照這個思路分解,再合并求和,這樣對各個業務系統的要求就會更高。

                來看一看指標對業務系統的要求。

                看一下,“創利”有24個指標,這24個指標的來源指標是貨值系統、銷售系統、成本系統、費用系統、財務系統等等,來系統之間的口徑要注意取數的邏輯、口徑,要先把這些都定義好,這樣業務指標就變成清晰唯一而且沒有異議,就可以放到一邊等待調用。

                這24個里面分別都是來自各個系統,不管是已上線的,還是未上線的,都要把它羅列進去,已上線系統如果這些指標沒有出來,那就要進行深度的數據挖掘;如果系統不完備,那以后在選型的時候就要求供應商完備這些業務指標的輸出功能,供經營看板調用,這樣就不再是各個系統生成若干報表、各個指標的簡單組合.

                把所有羅列出來的業務絕對值指標一個個生成出來,再用API調用的方式嵌入到各個報表的體系里,按照這種邏輯就非常清晰,這些業務指標可以被多個報表反復調用,而且數據口徑規則是不變的,不管組織結構、流程、業務數據如何變化,最小的業務顆粒度是不變的。

                所以,業財一體化真正把財務指標分解到業務指標,業務指標從各個系統里輸出再通過API調用,跨系統離不開主數據系統,主數據包括人力主數據、供應商主數據、客戶主數據、項目主數據,把這些主數據嵌到各個系統里,作為數據的唯一的源頭,然后互相調用;抽取的時候通過主數據的口徑全串起來,形成動態的報表,這樣就真正把數字化落到實處,讓數字化真正用數據來說話,而數據是準確的、及時的、完整的,還可以反復被調用復制和提取。

                3.系統建的好,不一定能用得好,關鍵是否有數字化員工

                一個系統建的好不好,要看用的好不好;很多系統建好上線了,但是不一定能用好,而且試點時候好用,在推廣期和未來幾年后未必還能用好,因為很多環節會阻礙應用的落地,比如很多的業務骨干因為各種原因升職、調崗、離職,難免有些規則、激勵制度、開發資源和經驗沒法傳幫帶,或者新員工的培訓不到位,錄入數據準確、及時、完整性得不到保障,最重要的是,業務也是在不斷變化之中,管理層的需求無法及時轉化為業務需求,也會導致響應機制缺乏完整性。

                這些問題,需要形成公司數字化文化體系,讓每個員工都有數字化基因、把業務骨干培養成數字的宣傳大使去做推廣培訓,讓一線員工隨時能掌握公司數字化的要求和成果,讓數字化的信息快速傳導到一線;IT后臺資源要加強儲備,讓梯隊更加健全穩定,在團隊需要能夠打硬仗、大仗的時候,有足夠的資源和力量去建設;管理層的數字化創新、業務創新理念要有機制系統,要成立委員會,能把發展要求快速傳遞到IT部門及時的調整應對,真正實現業務在前跑、數字IT不落后,讓每個員工把企業的數據當做自己家的數據,擁有數字合伙人的責任感和榮譽感。

                只有這樣的理念深入到每個管理者、每個中層和一線的員工,所有人成為數字化的員工,企業才是真正的數字化企業,數字化轉型才算是真正的轉型成功。

                有這樣一個環境,企業數字化一定在未來的市場競爭中會立于不敗之地。謝謝!

                “2022分布式存儲線上峰會”,由百易傳媒(DOIT)與廈門大學信息學院聯合主辦,中國計算機學會信息存儲專委會、中國計算機行業協會信息存儲與安全專委會、武漢光電國家研究中心協辦,旨在推動分布式存儲技術發展與應用。

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